我們從門店數量回頭強調門店的質量，我們把門店變成類直營店的管理模式，集中單個門店的力量干大事，又不影響單個門店的老板。創新的模式應對未來行業的變化和變革。我們做好充分的思想準備和別人積極的整合，大要想著自己一定要做老大。當自己能夠和別人一起共同把行業做大做強，哪怕老三和老五，只要可以有相應的市場份額也是很好的事情。未來的五年后還在行業具有領先地位才有價值，不在乎今天做的怎么樣。

包亞婷：如果你的公司超過10個人，夫妻店不要一起管理，因為管理和能力受到桎梏。

魏靜：從兩個大的方面闡述我的觀點，萬變不離其宗，我們是品牌商，生產的是嬰幼兒配方奶粉，也是中國乳制品行業為數不多的幾家只做嬰幼兒配方奶粉企業。今天在座的每位，包括品牌商和渠道商，共同面對同一類人群，這是消費者。兩端無論在過去、現在和未來，產品與用戶不會發生太多的變化，因為會有需求。中間變化的是產品與用戶之間的連接方式，尤其在互聯網條件下。但渠道為王對不對？永遠不會落后，它永遠是存在商業體系內非常重要的流通環節。無論是大賣場還是夫妻店都有自己的生存之道，中國太大。誠然要發生變化的是和消費者連接方式會改變，不能用20年前的夫妻老婆店的經營方式干今天夫妻老婆店，有問題。主持講超過10個人，夫妻老婆店不要干了，只有一個人說了算。對于渠道而言非常重要，它和品牌商一起承載著對用戶和消費者的承諾與服務。只是服務的方式和方法不同。中國近30年來的零售行業發展，在最早家樂福、沃爾瑪和大潤發沒有進入中國之前，我們的渠道經營有點類似今天的母嬰渠道的20萬家門店。走到今天互聯網時代下，我們同樣可以看到家樂福和沃爾瑪以及大潤發存在市場之上，但它們服務消費的方式沒有進行互聯網化，可能就會顯得落后，但不排除將來會補上這一課，也許現在他們正在補。上海的全家以及屈臣氏，每一個大的商超和社區里都會有生意。這些門店或者單體的實體店，肯定在互聯網的條件下也滿足用戶需求，因為用戶需求龐大。單靠互聯網解決信息不對稱問題，可以解決送貨問題，但不能解決情感問題，也不能解決視覺問題，不能解決味覺問題，也不能解決觸覺問題，這是實體店與互聯網之間未來如何能夠更加融洽的走在一起，并且將雙方優勢在一個連接點上發揮到極致。大而全是一種方式，小而美也是一種方式，關鍵是能不能找到與我在一起的人，能不能用我的方式打動他的心。我們需要改變的是實體門店在終端與客戶接觸的過程中專業性，專注性及服務性，能不能讓用戶達到滿意。互聯網是一種手段和工具，可以嫁接到門店服務里，讓服務更加貼心，讓消費者更加滿意，讓消費者在你的實體門店能夠實現物理上的感覺。讓人與人之間的交流停留在實體店，我想渠道為王永遠不過時，但連接方式會發生改變，我們與消費者的溝通方法會發生改變。品牌方與渠道方永遠站在一起，要滿足瞧不起的需求，未來有更大的生存和發展的空間。

曹天偉：渠道為王一直存在，特別是母嬰行業，實體渠道5-8年里一定還是主流渠道。實體渠道還在增加，盡管電商發展的很好。因為它有行業特點，我們的行業靠拿錢砸不準，拿50億、80億想做奶粉，給你不要說10年的時間，就是20年的時間也追不上飛鶴。我們永遠面對的是新客戶，新客戶在她突然跳入要了解奶粉和購買奶粉的群體之前，對奶粉一無所知。我經常拿一個東西舉例，許家印給你2億讓你買游艇，難道上網買嗎，肯定得找賣游艇的店，或者找了解游艇的人咨詢。通過與他的溝通，你對游艇有點認知。當消費者突然進入買奶粉時，他也不知道哪一個奶粉好，頂多說聽過一個，但真正哪一個好是不知道的。只有兩三年的消費周期，永遠是新人進來的行業特點決定，他更愿意通過與人面對面的交流了解產品，了解品牌，信任品牌。實體店渠道為王的特點會持續更長。