采訪嘉賓：

高芬芬

海南天天健瑞兒母嬰服務(wù)有限公司董事長

主持人：

健瑞兒母嬰連鎖店總數(shù)接近200家，不斷的進(jìn)行規(guī)模化的擴(kuò)展，如何保持質(zhì)量與速度的發(fā)展平衡？

高芬芬：

質(zhì)量和速度的平衡一直是很矛盾的話題。零售連鎖企業(yè)都希望快速發(fā)展，但快速發(fā)展的過程中可能會因團(tuán)隊的管理運營能力不足而產(chǎn)生嚴(yán)重后果。在我們健瑞兒的發(fā)展經(jīng)驗當(dāng)中，我們是優(yōu)先質(zhì)量，其次是速度。因為中國很多的零售企業(yè)，尤其是連鎖企業(yè)很多不是餓死的是撐死的，很多倒閉的連鎖企業(yè)發(fā)展絕大部分是因速度實在太快了，總部管理跟不上節(jié)奏，導(dǎo)致現(xiàn)金斷流或是運營管理的重大問題。健瑞兒在2015年的時候也曾經(jīng)出現(xiàn)過類似情況，當(dāng)時團(tuán)隊問我，到底要速度還是質(zhì)量。我說肯定是要質(zhì)量，其次才要數(shù)量，如果我們開了很多家店都不盈利，這對我們的投資者、對公司整體的發(fā)展都是不負(fù)責(zé)任的。

主持人：

您覺得從專業(yè)的角度，咱們的擴(kuò)張也會涉及到跨區(qū)域的擴(kuò)張，運營的核心是什么？

高芬芬：

個人認(rèn)為核心是能夠盈利的標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)。麥當(dāng)勞和肯德基的核心是在于有標(biāo)準(zhǔn)化，而且標(biāo)準(zhǔn)化可以復(fù)制，它的產(chǎn)品很單一，所以復(fù)制起來比較簡單。我們要進(jìn)行跨區(qū)域發(fā)展，對零售店來說最大的問題是我們的運營管理能不能標(biāo)準(zhǔn)化，我們的知識系統(tǒng)能不能標(biāo)準(zhǔn)化，以及不同區(qū)域的供應(yīng)鏈能不能滿足連鎖化發(fā)展。中國區(qū)域面積大，每一個地方的產(chǎn)品供應(yīng)政策不盡相同，我們要做跨區(qū)域發(fā)展，就必須要考慮供應(yīng)鏈的效率、運營的效率、還有整體門店的形象與培訓(xùn)等一系列問題。

主持人：

在建立整個標(biāo)準(zhǔn)化或者說大家說的中央廚房的標(biāo)準(zhǔn)化體系，要注意規(guī)模化的擴(kuò)張。那在運營過程中，隨著基礎(chǔ)的發(fā)展，實體店不斷的借助技術(shù)層面，不管是研發(fā)產(chǎn)品還是運營方面都在做一些努力。目前咱們品牌這塊主要借助技術(shù)做了哪一些事情？

高芬芬：

健瑞兒在很多工作現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)無紙化、信息化辦公了。通過使用OA系統(tǒng)以后，我們工作效率提升很迅速。此外，技術(shù)對工作的變革還體現(xiàn)在于客戶管理，客戶管理也需要與OA、ERP等信息系統(tǒng)打通。母嬰行業(yè)用戶生理軸與汽車4S店服務(wù)有點相似。汽車開到五千公里或一萬公里就需要進(jìn)行相關(guān)保養(yǎng)。我們的小寶寶也是一樣的，他們也有自己固定的生理軸，比如，六個月左右添加輔食，得一歲左右學(xué)會走路等。通過線上線下的綜合服務(wù)進(jìn)一步提升運營效率對門店的銷售是非常有幫助的。很多的客戶，包括我自己本身都是網(wǎng)購達(dá)人，我希望在線上購買，不想開車出門，更不用花很多的時間找停車位等。我們就可以通過線上平臺更好的把線下產(chǎn)品進(jìn)行展示，然后滿足客戶在營業(yè)時間以外的需求。我們知道很多的90后和95后的媽媽，她們可能半夜給孩子喂奶以后失眠社不著的時候，順便在線上下單購買奶粉和紙尿褲，把寶寶當(dāng)前需要買的東西提前買好了。如果我們的零售店可以在第二天及時的把商品送到客戶手里，類似的線上線下零售模式，也就是所謂的母嬰新零售模式所帶來的效率與體驗遠(yuǎn)大于淘寶、京東等網(wǎng)購平臺。

主持人：

相當(dāng)于積累用戶數(shù)據(jù)，針對性的根據(jù)用戶的需求變遷進(jìn)行服務(wù)模式的調(diào)整。

高芬芬：

我們應(yīng)順應(yīng)客戶的變化而變化。她們的需求和購物模式發(fā)生變化，我們必須得尊重他們的規(guī)律，有針對性地去解決他們的需求。從零售店未來的發(fā)展來看，單純的提**品銷售的價值是太單一了，未來必須得為客戶提供綜合育兒解決方案。